Betrap jij jezelf ook regelmatig op een déjà-vu? In mijn werkleven als organisatieadviseur, coach en procesbegeleider heb ik de afgelopen decennia diverse economische recessies of dipjes meegemaakt. Het gedrag van zowel bedrijven en organisaties als medewerkers is vaak voorspelbaar.
Rituelen in crisistijd
Organisaties grijpen snel terug op beproefde mechanismen
• Crisis-initiatieven om de verkoop op gang te houden worden uit de kast getrokken: Voorbeelden: het initiëren van crisissessies, cold calling, push offerings (sorry voor het Engels jargon). In de praktijk blijken deze initiatieven weinig concrete resultaten op te leveren en vaak bloeden deze initiatieven vervolgens dood.
• Out-of-pocket kosten worden zoveel mogelijk gereduceerd. Te denken valt aan stop op inhuur extern personeel, reizen en opleidingen.
• Mocht dit allemaal op korte termijn onvoldoende baten, dan zullen er een of meer ontslagrondes plaatsvinden.
Voor medewerkers van organisaties in slecht weer is er ook al een herkenbaar patroon.
• Managers gaan strakker en veelal 1-dimensionaal op cijfers sturen. Onder druk van de, soms dagelijkse, verantwoording die zij aan hun leidinggevenden moeten afleggen wordt alle tijd gestopt in een uiterste poging om aan de, vaak onrealistische, ‘targets’ te voldoen. Elke zingevingvraagstuk, zowel naar henzelf als naar hun medewerkers, wordt (tijdelijk) geparkeerd.
• Jonge of nieuwe medewerkers , die voor het eerst een recessie meemaken, worden zenuwachtig en gaan, bang om hun baan te verliezen, blind mee in de wensen van hun leidinggevende. Ook al voelen zij er zich ongelukkig bij.
• Ervaren medewerkers die al vaker een dip hebben meegemaakt kunnen, onder het mom van ‘ I have seen this before’, apathisch reageren en duikgedrag vertonen. Zij zijn bewust van het patroon, maar kiezen er niet voor hun ervaring en kracht in te zetten om het organisatiesysteem als geheel sterker te maken.
Ook tussen klant en leverancier duiken terugkerende patronen op.
• Klant voelt de noodzaak om te bezuinigen en gaat meer en meer op prijs inkopen in plaats van op toegevoegde waarde.
• Leverancier staat onder grote (concurrentie-) druk en kiest ervoor om, uit overlevingsdrang, hierin mee te gaan.
Kortom, er worden veel voorspelbare rituelen opgevoerd die de oorzaak van problemen niet oplossen. Het opmerkelijke is dat men dit van elkaar weet. Wat men ervan vindt en bij voelt wordt echter niet naar elkaar uitgesproken. Waarom dan niet en wat zou de impact zijn als dit wel zou gebeuren?
Hiermee wil ik niet zeggen dat alle rituelen per definitie fout zijn. De vraag die je kunt stellen is wel:
• Hoe bewust is een organisatie en haar medewerkers van de patronen in hun gedrag? Welke keuzes maakt men en handelt men dan uit eigen kracht of uit automatisme?
• Wat is de impact op de korte en langere termijn? Wordt er geleerd , is er sprake van duurzame groei of ontwikkeling of begint men bij de volgende dip weer opnieuw dezelfde rituelen op te voeren?
Controle en angst als belemmering voor groei
De diepere oorzaak van de opgevoerde rituelen ligt vaak in al dan niet verborgen angst (‘Wat gebeurt er als ik mijn gedachten en gevoelens laat zien?’) en gebrek aan vertrouwen in jezelf (Wie ben ik om dit patroon te kunnen veranderen?) of in anderen (‘ Management luistert toch niet naar mij!’ ). De organisatiecultuur is hierin medebepalend. De oplossing om uit deze verstrikking te komen ligt ook bij de mensen in het organisatiesysteem zelf. Hoeveel tijd en ruimte wordt er gecreëerd voor reflectie en echte interactie om tot diepere inzichten en bewuste keuzes te komen?
Wat voor een individu geldt is ook op een organisatie van toepassing. Duurzame groei in persoonlijke en professionele ontwikkeling is mogelijk wanneer het individu of organisatiesysteem bewust is van haar patronen in gedrag. Dan pas kan zij als ‘volwassene’ afstand nemen van belemmerende overtuigingen en ingeslopen automatismen. Deze automatismen of afweermechanismen hebben vaak geholpen, maar belemmeren ook werkelijke groei. Wat als er bewuste keuzes worden genomen die passen bij ambitie en zingeving? Het zou zo maar kunnen zijn dat talenten en energie vrijkomen van het organisatie als systeem en van de individuen die hier deel van uit maken. Rituelen vanuit angst maakt dan plaats voor authentiek gedrag vanuit eigen kracht.
Acteer vanuit vertrouwen en ondersteuning
De rol van de leidinggevende is het bieden van vertrouwen en ondersteuning om de organisatie en haar medewerkers in staat te stellen om de beoogde organisatiedoelen te behalen. Dit vraagt om het begeleiden van zowel de bovenstroom (structuur, werkprocessen, en output) als de onderstroom (beleving, motivatie, cultuur, commitment). Bijvoorbeeld door het initiëren en begeleiden van een dialoog op zowel inhoudelijk als emotioneel niveau tussen belanghebbenden (management, medewerker en klanten). Een groeiende bewustzijn over bestaande patronen, belemmeringen, zingeving, drijfveren en talenten is voor duurzame groei dan misschien wel belangrijker dan het neerleggen van een blauwdruk voor de gewenste verandering. Het is overigens niet verkeerd om het gewenste resultaat te concretiseren, maar de weg ernaartoe is minstens zo belangrijk…
Dit is deel 10 uit de blogreeks ‘Geluk op de werkplek – Hoe zit dat?’. Reageren? Laat een bericht achter.
PS. Deze blog is een bewerking van een eerder op ManagementSite gepubliceerd artikel: Recessie? De rituelen voorbij!
